湘雅医院还实施绩效运营杠杆，强化考核结果运用，持续改进医疗质量；持续优化运营管理体系，指导临床专科调整收支结构；创新管理模式，推动临床医学一流学科建设，持续提升学科创新能力。

　　7月30日，第十六届中国医院院长年会主论坛上，来自卫生健康行政部门、医保管理中心、相关研究机构和大型公立医院的专家，围绕“新赛道 新价值:高质时代的医疗嬗变”主题，以线上线下的形式，展开主题分享。

　　新赛道之上，医疗机构如何找准前进的逻辑、把握发展的潮流，通过优化资源配置、强化精细管理、转变增长方式，以变革与创新为动力，推动高质量发展与实现新价值创造？

　　主会场上，大咖云集，金句频出，《DRG变量》在现场感受了这场观点“碰撞”，同时，我们也将此场知识“盛宴”分享给大家，共同成长进步！

　　论坛由湖南省人民医院院长谭李红主持，湖南省卫生健康委副主任祝益民、《中国医院院长》杂志执行社长张智慧、贝克曼库尔特临床诊断全球副总裁/中国区总经理陈小穗为论坛作精彩致辞。

　　中国工程院院士、中国医学科学院学部委员，中国工程院副院长、中国医学科学院院长、北京协和医学院校长王辰带来了一个宏大的主题——以高水平医学卫生健康事业促进社会大发展。

　　他开门见山地指出，医学卫生健康事业发展对国家安全、经济发展、社会文明、人民福祉意义重大。我国进入小康社会后，健康已成为人民的第一需求与利益，而我国卫生健康事业发展在取得重大成就的同时，仍面临巨大挑战。如医疗卫生投入不足，公共财政拨款在公立医院支出中的比例仍然不到或仅约10%；医疗价格未能反映实际成本与价值，无法充分支撑医疗质量和医院运营；医保投入亟需增加；灾难性卫生支出（指一个家庭自付的医疗费用超过家庭可支付能力的40%）发生率仍较高；医务人员薪酬待遇低，人力资源成本占医疗机构总成本比重过低；医务人员执业的社会环境亟需改善。

　　以上问题的深层次原因是什么？王辰认为，原因有若干，其中一个至为重要的原因是国家对医学卫生健康事业投入不足。尽管近十年来我国已加大投入，但世界银行数据显示，经过校比计算，2019年全球卫生总费用占GDP的比重为9.8%（其中公共财政投入为5.9%)，而我国为5.4%（其中公共财政投入为3.0%)。我国医学健康研发经费投入亦占国内研发总投入比例过低，与科技先行国家存在显著差距，影响到医学科技发展。

　　医学卫生健康事业需要有健康产业支撑。本应放开、搞活的健康产业存在内生动力不足、体系不健全市、场机制未能充分发挥作用、政策缺乏等问题，以致发展水平低，面对国际上本领域突飞猛进的发展，挑战巨大，改革任务艰巨。

　　王辰认为，当前社会甚至卫生行业自身对医学卫生健康事业发展还存在思想误区：一是将医学卫生健康投入仅视为消耗和负担。对此，各方要转变观念，须知卫生支出是“最佳的购买”，是社会投资，不是负担，产出的是社会财富，包括经济财富、劳动力增强和人民健康福祉。二是将卫生健康支出增长视为负面问题，当作所谓“看病贵”的根据。对此，各方要明确，卫生支出占GDP比重随人均GDP增加而增大是改善民生的必然，随着经济发展水平提升和人口老龄化进程的加深，卫生支出对民生福祉的贡献比重会不断增加。三是认为民众健康需求无止境，卫生投入是无底洞、没有上限，会拖垮经济。而问题是，当前主要矛盾是卫生投入明显不足，影响了民生福祉和经济发展。同时，卫生健康产业是经济、社会发展的主导性动力之一。为此，要找到最优的卫生投入比重，同时推动卫生健康产业发展，以实现人民福祉最大化。经初步测算，我国卫生投入占GDP比重约宜为14%，目前仍远远不足。要明确认识到医学卫生健康支出的三重效率，即宏观效率：将给定的社会资源在卫生领域和其他领域之间进行分配，以实现人群福祉最大化；中观效率：将给定的医疗卫生资源在多种医疗卫生干预措施中进行分配，以实现人群健康福祉最大化；微观效率：以最少的卫生投入来生产给定的健康产出。公共财政和社会的宏观投入不足，是当前亟需协同社会解决的关键问题。

　　“医学卫生健康事业亟待充分支持、科学经营与发展，这是国家民族人类利益所系。”王辰倡议，要将医学卫生健康事业作为主流社会事业发展，将社会发展进步的衡量标准从经济指标更多地转到健康指标。他预期，未来人类社会形态继农业、工业社会之后，应当进入“健业社会”——以高水平医学卫生健康事业与产业促进社会大发展，努力满足人民健康需求，使人类的生产方式与人类的目标福祉达到高度统一，人类社会由此跃入一个新质发展阶段。

　　国家卫生健康委体制改革司司长许树强介绍了国家构建更加完善的医疗卫生服务体系的政策和思路。他表示，要落实的指示精神，着力推动以治病为中心转向以人民健康为中心，通过体制机制改革，构建更加完善的医疗卫生服务体系，这个体系的核心是优质高效的整合型医疗卫生服务体系。

　　他进一步指出，构建优质高效整合型医疗卫生服务体系，具体而言就是做好五个促进：促进能力现代化，通过分层分级提高医疗卫生服务能力，满足群众就近解决医疗卫生健康问题的需求；促进体系整合化1xbet体育，通过加强机构联动和服务协同，在纵向上实现各级机构的“上下结合”，在横向上实现“医防结合”“医养结合”和“中西医协同”；促进服务优质化，通过提高服务质量，改善服务流程，让群众在新的就医格局中诊疗更安全、就诊更便利、沟通更流畅、体验更舒适；促进管理精细化，通过完善管理制度、创新管理方式、落实管理责任，将提供优质高效整合型医疗卫生服务体系的目标，落实到医疗机构的每个管理环节；促进治理科学化，通过深化体制机制改革，加强信息技术支撑，强化制度执行力，引导资源和患者合理流动。

　　许树强还透露，国家卫生健康委正在研究制定进一步完善医疗卫生服务体系的相关指导性文件及配套性措施，加快沟通优质高效的整合型医疗卫生服务体系，建立健全分级诊疗制度，形成有序的就医和诊疗新格局。

　　清华大学医院管理研究院常务副院长张宗久以《“千县工程”县医院综合能力提升工作方案(2021-2025年)》为蓝本，介绍了当前县域医疗服务发展的方向和重点。他指出，“十四五”期间，县级医院发展面临挑战，一是城镇化进程加速，乡村振兴战略实施，区医院和县医院需要统筹考虑；二是基层居民的医疗服务需求增加，提升县级医院服务能力是重点任务；三是经济社会发展和人口老龄化，县域居民需求的总量、结构和质量都将快速提升；四是大卫生、大健康理念，对卫生健康事业发展提出了新的更高要求；五是互联网、信息化等新技术带来的新业态和新模式，对县级医院现有模式造成冲击。

　　张宗久表示，“千县工程”明确了如下工作思路：聚焦县医院功能定位；把握县医院发展的阶段目标；提高医疗质量，强化医院管理；强化分级分类管理。

　　他强调，要充分利用县域医共体相关政策，整体推进县级医院综合改革，打造高质量现代化的标杆县医院。一是持续强化县级医院急诊急救“五大中心”。进一步强化胸痛、卒中、创伤、危重孕产妇救治、危重儿童和新生儿救治等急诊急救五大中心；二是建设临床服务“五大中心”。依托县医院构建肿瘤防治、慢病管理、微创介入、麻醉疼痛诊疗、重症监护等临床服务五大中心；三是突出区域资源整合，组建资源共享“五大中心”。以县域医共体为载体，构建医学检验、医学影像、心电诊断、病理、消毒供应等资源共享五大中心。

　　“谈到医院和医保的关系，过去往往把这二者视为相互对立的关系，比如监管方和被监管方的说法。”海南省卫生健康委副主任、国家卫生健康委卫生发展研究中心副主任张毓辉直接点出，“如果要深刻领会理解中央关于卫生健康事业高质量发展的精神，两者应该要协同高质量发展。”

　　这一说法是有政策基础的。张毓辉指出，《中央国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》对于医保改革的要求，《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》对于公立医院高质量发展的要求，两者就是协同的。

　　“医保的高质量发展，离不开医疗服务体系的高质量发展”。张毓辉指出，医保面对的供给侧，是以公立医院为主导的医疗卫生体系。公立医院虽然从数量上占全部医院数量的30%多，但是从服务提供服务资源来说，公立医院床位数占到全部医院的78%；从服务量来说，公立医院承担85%的门诊，82.5%的住院服务，而且医疗费用90%是在公立医院发生的。

　　随着人口老龄化的逼近，医保如果要解决长期可持续发展、高质量发展问题，需要抑制费用无序增长。“控制手段除了总额控制以外，还需要深入分析医保费用的结构“。张毓辉指出，医保资金支出按照病种来区分的话，“第一位是循环系统疾病，占到全国医保基金支出的21%；其次是肿瘤占12.6%；第三位是呼吸系统疾病，占10.6%；第四位是消化系统疾病，占9.7%；第五位是泌尿摄入系统”。

　　“抑制医保费用无序增长，实现医保高质量发展，需要分析推动费用增长的深层次的健康因素”。而且，费用结构的调整，需要供给侧在医保政策的支撑下，从治病为中心向健康为中心转变。

　　同样，“医院要高质量发展，也离不开医保的支撑。”张毓辉指出，公立医院高质量发展的意见中，在公立医院发展新效能上专门强调，“深化医疗服务的价格改革，深化医保支付方式的改革”。

　　甚至，公立医院高质量所涉及的新体系，新趋势、新效能、新活力、新文化五个方面，都离不开医保政策支撑。

　　因此，卫生健康的高质量发展，需要转变思路。“医保、医院、患者三方，在新时期按照中央的精神，要以居民健康为中心的医保和医院的高质量协同发展，才能实现卫生健康事业的整体高质量发展。”

　　中国科学院院士、复旦大学附属中山医院院长樊嘉介绍，中山医院高质量发展的目标是建立国家医学中心、国家临床医学研究中心、国家区域医疗中心，集中力量开展疑难危重症诊断治疗技术攻关，开展前沿医学科技创新研究和成果转化，实施高层次医学人才培养，推进未来医院建设。

　　高举“党建引领”旗帜，建设高水平公立医院党建工作示范中心。包括充分发挥医院党委的领导作用，切实加强领导班子、干部队伍和人才队伍建设，抓好思想政治工作和医德医风建设。

　　实施“学科强院”战略，建设国际一流的临床诊疗中心。医院聚焦疑难危重症诊治，建立卓越专精学科集群、肿瘤学科集群、泛血管学科集群。

　　共建“创新活跃”生态，建设高水准的医学研究转化攻关中心。包括打造国际顶尖的科创研发平台，攻克重大疾病的创新药物研发，推动自主生产权的高端器械研发。

　　弘扬“精英人才”理念，建设高层次骨干人才培养中心。包括建设国际一流的骨干人才汇聚高地，重点培养引进科研领军人才；建设全国领先的人才培养示范基地，打造“医师科学家”双轨制培养模式；建设顶尖标准的精英人才管培体系，建立医疗管理人才培养机制和智慧人力资料管理体系。

　　树立“智慧管理”典范，建设智能化现代化管理运营中心。包括建立医疗决策支持平台、加强跨行业新技术应用、强化大数据应用等。

　　倡导“医学人文”情怀，建设中国特色医学人文培育中心。中山医院强化患者需求导向，关心关爱医务人员，通过巩固文化建设，坚定中国特色医学文化自信。

　　此外，樊嘉还从创建国家医学中心、打造学科高峰、持续推进科技创新与转化、建设高质量人才队伍、构建高质量未来医院、赓续文化建设等维度，介绍了中山医院高质量发展的实践。

　　医疗机构是基础研究、临床研究、产业转化的集合地，以创新驱动高质量发展，是大型公立医院发展必由之路。中国工程院院士，北京大学党委常委、常务副校长，北京大学医学部主任，北京大学第三医院院长乔杰分享了北医三院通过科技创新驱动医院发展的实践。

　　她介绍，北医三院把科技创新作为发展的重中之重，于2019年5月成了医学创新研究院，构建基础医学研究中心、临床医学研究中心、学科科研平台、创新转化中心，实现探索发现、临床前研究、临床研究、评估评价、培训推广的紧密结合。

　　北医三院整合区域优质资源，成立北京学院路临床医学协同创新联盟，牵头搭建跨学科技术合作平台。在此基础上，医院将转化理念和实践融入基础研究、临床研究，打造三位一体的医学研究新模式。与此同时，医院紧跟国家政策，完善内部管理制度，从决策到分配，打通各环节，实现国内、国际及时转移全流程服务。

　　北医三院还先行先试建设院企联合研发中心，前期与20余家企业接洽，开展交流活动80余次，并于2021年成立10个研发中心，资助金额1.85亿元。此外，医院还加强院内科研立项经费投入，设立院内基金，院内创新氛围空前活跃，专利转化成果渐显。近5年，北医三院累计完成各类创新成果转化179项，累计非股权收益2.1亿元。

　　“资源有限性和需求无限性矛盾是永恒的，实现更有价值的购买，塑造更加合理的医疗布局，是唯一方向。”北京市医疗保险事务管理中心主任、国家医保DRG付费技术指导组组长郑杰一句话道出了医保支付方式改革的目标。

　　他指出，DRG付费没有明显缺陷，是平衡市场供需的有效手段。目前DRG正在走向更高的站位，即由单纯的控制费用向合理配置医疗资源转变。

　　如何借力支付方式改革推动医院高质量发展是管理者关心的话题，但郑杰明确指出，单一支付方式无法全面激发医院高质量发展的动力。DRG是给医生的管理工具，主要目的是规范医疗行为，但立足于单一病例的管理必然无法实现医院整体效率的提升。

　　“因此，如何为医院管理者量身打造一个高效内涵式发展管理工具，与DRG相辅相成，全面激发医院发展动力，至关重要。”郑杰表示，基于这样的背景，北京医保部门为医院管理者打造了全新的管理模型和工具：BJ-GBI，即北京医保总额预算模式，包括年初对每家医院发展趋势的精确预算，及年末对该院发展质量的评价。

　　年初预算是用科学的算法打造一院一测的趋势预测模型，压实医院管理者对医院发展规划的责任。年末清算是建立医保质量评价指标体系（三个维度90余个指标构成），量化评价医院发展质量，并与医院整体费用支付挂钩，兑现医院管理创造的价值。

　　医保如何实现价值购买？郑杰认为，应探索整体化医疗资源配置和全生命周期健康管理，以医共体、医联体为单位，进行整体的总额预算管理，最大化资源使用效率。通过按人头付费方式，鼓励基层医院或医共体、医联体进行慢病签约服务，重心向全生命周期健康管理转移。

　　“基于医院学科特色和优势发展方向，确定若干个重点研究领域，形成若干个支撑引领医院发展的创新方向。自主培养和引进一大批学术带头人，组建一大批创新团队，充分发挥大团队作战的优势，全面提升科技支撑能力。应对健康医疗领域中的挑战和未来趋势，部署高质量基础研究、临床研究和转化研究，提高持续创新能力。完善政策措施，增加科技投入，推进医院的创新体系和科研诚信建设。”华中科技大学同济医学院附属同济医院院长刘继红介绍了医院科技创新的整体布局。

　　在整体谋划上，同济医院瞄准世界一流，打造人才高地。刘继红指出，医院高标准制定人才规划，完善人才工作平台与机制建设。医院成立人才工作委员会和人才工作小组，日常工作则由人事处和人才办公室负责。尤其是，医院提出人才分类培养机制，包括战略科学家、国家层次人才、国家青年人才、骨干人才、全员岗位管理等不同层次。医院还完善人才引进机制，出台《同济医院兼职教授及双聘教师管理办法》；完善柔性引才，促进基础与临床学科交流、协作，促进医工、医理交叉、融合。

　　同时，同济医院还致力于构建科研创新全链条，完善科研体系。刘继红指出，医院制定系列激励政策，搭建多层次科研平台，构建多维度科研项目资助体系，全面提升原始创新能力。医院设立临床研究中心，服务科研与转化；推进临床研究管理制度建设，完善临床研究服务支撑体系，致力于打造临床研究高地，助推科技成果临床应用。医院还创新成果转化体制，催生临床科研新动力。医院成立科技成果转化领导小组、转化办公室。医院2022年还特别启动“同济医院医学创新与转化孵育项目”。

　　最后，刘继红还特别介绍，医院以国家医学中心创建为契机，推出一系列举措，持续加强科技创新。

　　国家卫生健康委前不久发布的2020年度三级公立医院绩效考核国家监测考核结果中，中南大学湘雅医院排名全国第6位，连续两年获得A++等级。该院党委书记张欣分享了绩效考核引导湘雅强化管理的实践。

　　他介绍，湘雅医院极为重视三级公立医院绩效考核，通过强化顶层设计，构建纵横联动的考核评价体系。同时，医院优化推进思路，以外部考核引导内部评价。如医院全面对标国考指标体系，制定医院目标

　　医院打造1+2+N”联动管理方案，全面推进绩效考核工作。“1”是指三级公立医院绩效考核的内部管理体系，为此医院设置委员会办公室统筹推进绩效考核工作；“2”是指目标责任管理模式、专项考核模式；“N”是通过政策培训宣贯、人事与运营管理、病案首页管理、信息技术支撑、医联体功能互补等诸多举措，强化相关工作落地。

　　张欣表示，湘雅医院实施“管理-执行-保障”三级责任制，落实目标考核、动态追踪监测，并通过建立“5W2H”工作台账、探索考核结果全面运用的激励机制等，逐条落实促改善。

　　此外，湘雅医院还实施绩效运营杠杆，强化考核结果运用，持续改进医疗质量；持续优化运营管理体系，指导临床专科调整收支结构；创新管理模式，推动临床医学一流学科建设，持续提升学科创新能力。1xbet体育